ORGANIZACIÓN DE MAQUINA BUROCRATICA
Es la consecuencia
de la industrialización donde se enfatiza la estandarización del trabajo.
Elabora su administración necesitando análisis para diseñar y mantener sus
sistemas y de estandarización.
La dependencia que
se genera de estas les otorga un cierto grado de autoridad informal.
Ornigrama:
Suele darse en
empresas medianas o grandes, muchas de las cuales han llegado a su madurez. Son
empresas que emplean la fabricación en serie (trabajos repetitivos, tareas
sencillas y procedimientos muy formales) lo que deja poco margen de actuación a
trabajadores y supervisores. Mintzberg la identifica con la burocracia de
Weber.
La
división del trabajo y los abundantes procedimientos para conseguir la
coordinación son típicos del núcleo operativo. Las reglas, normas y
comunicaciones formales se encuentran por toda la organización. Las tareas de
planificación estratégica están en manos de los directivos de nivel superior y
se caracterizan por su rigidez, o sea, consisten en programas y planes de
acción que habrán de ejecutarse tal como se formulan, evitando cualquier
modificación.
La
implantación de este modelo permite una mayor racionalidad en el trabajo, lo
que hace que el desempeño de las tareas sea más eficaz. El modelo también
permite efectuar controles y una adecuada evaluación. En cambio, no es adecuado
para entornos dinámicos y complejos debido a la flexibilidad necesaria en
ellos, flexibilidad de la que adolece el modelo burocrático maquinal, que
presenta gran resistencia al cambio y emplea patrones de actuación muy rígidos.
La
burocracia maquinal necesita apoyarse en una gran tecnoestructura para diseñar
y mantener sus sistemas de estandarización, sistemas sin los cuales sería
imposible formalizar los comportamientos y planificar las acciones. De esta
forma la tecnoestructura aumenta su poder (informal, no jerárquico), lo que
lleva a cierta descentralización horizontal que transciende en un impulso hacia
la racionalización. Sin embargo surgen problemas de comunicación y
coordinación, al no darse las condiciones adecuadas para una buena comunicación
informal, de ahí que el único mecanismo de coordinación que realmente funciona
es la jerarquía.
La
coordinación se efectúa mediante la estandarización de los procesos de trabajo
y la supervisión de los resultados por los mandos. Las líneas intermedias se
componen de una amplia jerarquía de gerentes agrupados funcionalmente, que
controlan el trabajo especializado del núcleo de operaciones. En general, la
estructura va centralizando las decisiones verticalmente hasta llegar al ápice
estratégico, que es quien realmente se encarga del poder de coordinación. Las
decisiones se toman de forma centralizada en la parte superior de la estructura
y se aplican a través de la cadena de mandos. Por tanto, la estructura está
bastante centralizada verticalmente.
La
centralización hace que los problemas asciendan hasta la parte superior de la
estructura, sobrecargándola cuando la dirección intermedia no es capaz de
resolver problemas imprevistos cuyos procedimientos no están regulados. También
suele ocurrir que la coordinación entre los distintos departamentos no es
buena, ya que se centran en sus objetivos olvidando los objetivos generales de
la organización.
Un
problema más es que en numerosas ocasiones existe desinformación en la base de
la organización debido a la separación existente entre la dirección y los
trabajadores del núcleo operativo. Se pueden añadir otros dos problemas, que la
comunicación entre los diferentes niveles es bastante lenta debido a lo formal
de los procesos (informes, normas...) y al empleo de canales establecidos a
través de la línea jerárquica y, finalmente, que la obsesión por el control y
la normalización olvida el factor humano, produciéndose problemas de desmotivación,absentismo....
La estructura divisionalizada
No
es tanto una organización integrada cuanto un conjunto de entidades casi
autónomas coordinadas por una estructura central.
En
la burocracia profesionalizada esas entidades eran individuos y aquí son
unidades más amplias (pequeñas organizaciones) que forman las distintas
divisiones de la organización y que están dirigidas y coordinadas por una
unidad central. Se trata de una estructura impuesta sobre otra, ya que cada
división presenta una estructura propia.
Su
diferenciación en divisiones está en función de los mercados a los que pretende
servir y una vez establecidas esas divisiones les concede el control sobre las
operaciones y funciones que han de realizar para proporcionar esos servicios y
productos. Resulta habitual la repetición de departamentos en cada una de las
divisiones para lograr una independencia entre ellas. Esta estructura permite a
la dirección general la posibilidad de dirigir y controlar un número
relativamente amplio de divisiones ya que éstas funcionan con carácter
semiautónomo.
Este
tipo de estructura conduce a una descentralización del control entre las
divisiones. No significa una independencia absoluta de cada división. El
control que ejerce la unidad central sobre ellas se centra en los resultados
que obtienen. El mecanismo básico de coordinación en la organización
divisionalizada es la estandarización de resultados como sistema básico de
control de la ejecución y del desempeño de las divisiones.
3
aspectos son característicos de estas estructuras:
La
diferenciación de grandes unidades dentro de la organización basada en las
demandas del mercado.
La
descentralización vertical del poder para esas unidades.
El establecimiento de una estandarización de
resultados que permite un control general indirecto de la eficacia de cada una
de las divisiones.
Todas
estas características ponen de manifiesto el papel central de los mandos
intermedios de nivel superior que desempeñan los puestos directivos de las
divisiones. Los directivos generales pueden influir indirectamente sobre la
eficacia de las divisiones mediante una adecuada selección y una acertada
designación de los miembros que habrán de desempeñar puestos directivos. Pueden
influir también mediante el entrenamiento e indoctrinación y mediante el
contacto directo con ellos.
La
estructura descentralizada entre la dirección central y las divisiones no se
reproduce necesariamente dentro de éstas. Las divisiones pueden presentar otros
tipos de estructura, la que más se adapta al sistema global es la burocracia de
carácter mecánico: la dirección central ejerce un control sobre los resultados.
Se da una cierta descentralización de poder en la dirección general al
delegarlo verticalmente en los directivos de las divisiones.
La
estructura descentralizada entre la dirección central y las divisiones no se
reproduce necesariamente dentro de éstas. Las divisiones pueden presentar otros
tipos de estructura, la que más se adapta al sistema global es la burocracia de
carácter mecánico: la dirección central ejerce un control sobre los resultados.
Se da una cierta descentralización de poder en la dirección general al
delegarlo verticalmente en los directivos de las divisiones.
Uno
de los poderes de los directivos generales:
es
el de determinar las estrategias generales y asignarlas a las distintas
divisiones, La dirección general determina la apertura, cierre, cambio, fusión
de divisiones y asigna los objetivos generales a cada una de ellas en función
de las exigencias del mercado y de las disponibilidades de la organización.
Tiene el poder de distribuir y asignar recursos financieros a las distintas
divisiones y ejerce un control sobre su utilización.
Control
sobre los resultados alcanzados por las divisiones. Establece unos objetivos
para cada una de ellas y los sistemas de control para evaluar su consecución.
Poder
y control mediante la selección y designación de los directivos de las
divisiones, el establecimiento de las rotaciones entre los puestos y otros
aspectos generales de la política de personal directivo.
Puede
ejercer supervisión directa sobre las divisiones para evaluar y controlar el
funcionamiento y los resultados de las divisiones.
Centraliza
algunos servicios comunes a las distintas divisiones con lo que ejerce un
control directo sobre ellos y sobre las divisiones.
Condiciones
de este tipo de estructura:
Diversidad
de mercados
Sistema
técnico que pueda ser separado en segmentos diferentes para cada división.
El
ambiente más adecuado para el desarrollo y ajuste de esas divisiones será el
estable y simple. La organización divisionalizada es la respuesta adaptativa de
una burocracia mecánica integrada cuando tiene que enfrentarse a un ambiente
simple y estable pero con una diversificación horizontal de sus productos o
servicios provocada por una demanda diversificada del mercado.
A
medida que una organización se hace mayor tiene una mayor tendencia a
organizarse mediante la diferenciación de divisiones. Una de las razones para
esa tendencia es la auto-protección. Si una organización grande se estructura
en divisiones tiene menos riesgos de desaparecer ya que éstos se dispersan
entre todas las divisiones y los fracasos de unas se compensan con los éxitos
en las otras.
Existe
una cierta relación directa entre la divisionalización y la edad de una
organización. Las organizaciones tienden a diversificar sus productos y
servicios con el paso de los años.
En
el proceso de divisionalización es posible distinguir diversos estadios de
transición:
El
punto de partida suele ser una organización que presenta una forma estructural
integrada y que produce secuencialmente todos los productos que necesita para
lograr sus objetivos.
Cuando
comienza a comercializar algunos de los productos intermedios da el primer paso
hacia la divisionalización aunque imperfecta todavía: SUB-PRODUCTOS.
Puede
ser cada vez más importante la producción de estos sub-productos independizando
más los procesos de producción pero manteniendo una cierta relación entre
ellos. Se denomina a esta forma de divisionalización de PRODUCTOS RELACIONADOS.
Esa
relación de productos desaparece. La organización adopta una divisionalización
de CONGLOMERADO, sin relación ente los productos de las distintas divisiones.
Algunas
organizaciones atraviesan todos estos estadios mientras que otras se detienen en
alguno de ellos en función de sus exigencias tecnológicas. Ambientales...
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