ORGANIZACION AD-HOCRACIA
Es un tipo de estructura muy orgánica
y con escasa formalización en las relaciones. Su razón de ser es la innovación
o el trabajo por proyectos. Se basa en equipos interdisciplinarios de expertos
que se unen para llevar a cabo un proyecto que tiene al mercado como punto de
partida. La adhocracia persigue la innovación, lo que implica trabajos muy
especializados, que requieren de mucha preparación, fundamentalmente de tipo
creativo. Se recurre por ello a expertos en las diversas áreas implicadas, que
se agrupan para la realización del proyecto.
La organización innovadora o adhocrática
está dominada por expertos e impulsa hacia la colaboración. Los expertos,
altamente capacitados y especializados, se coordinan mediante el uso de la
adaptación mutua, lo cual viene estimulado en la organización por el desarrollo
de dispositivos de enlace, la existencia de gerentes de integración, el empleo
de comisiones permanentes y temporales y, sobre todo, por utilizar la
estructura matriz.
Al comparar la burocracia profesional con la
adhocracia se puede constatar que ambas se sirven de expertos y que en las dos
existe un alto grado de descentralización. Sin embargo, la adhocracia se
diferencia porque en ella no se puede emplear la coordinación mediante la
estandarización de conocimientos y habilidades, ya que éstas impedirían la
innovación. En el caso de la organización innovadora o adhocrática, los
expertos se agrupan en unidades funcionales por razones de funcionamiento
interno, si bien orientan su trabajo hacia las necesidades del mercado. Surge
así una estructura en la que el poder se reparte desigualmente por la
organización, de acuerdo a la experiencia y necesidades de cada proyecto, y
donde existe descentralización tanto vertical como horizontal.
Existen dos tipos de adhocracia, la
operativa y la administrativa. La adhocracia operativa se propone resolver los
problemas planteados por los clientes mediante soluciones creativas. En cambio,
la adhocracia administrativa desarrolla sus propios proyectos. En la adhocracia
operativa no existe distinción entre el núcleo operativo y el administrativo,
mientras que en la adhocracia administrativa esta distinción sí se hace
patente. Mediante esta separación, el núcleo operativo puede estructurarse como
una burocracia maquinal e incluso subcontratarse sus funciones desapareciendo
una vez que el sistema técnico está totalmente implementado.
La planificación y el control se
efectúan, sobre todo, en base a objetivos globales. Las decisiones están muy
descentralizadas debido a que el poder de decisión está distribuido por toda la
organización, no en función de la posición jerárquica, sino de los
conocimientos.
La descentralización se refuerza
porque muchos acuerdos se toman en grupo. También se apoya la descentralización
en que no existe unidad de mando y porque se basa en los conocimientos y en la
capacidad negociadora y no en la autoridad formal. El mando se convierte así en
una posición de enlace para la coordinación. Finalmente, es característico que
la comunicación sea muy fluida y compartida por todos los miembros de la
organización.
Se puede decir que la adhocracia es un
modelo muy adecuado para entornos dinámicos y complejos, donde se necesite
variar en función de las necesidades de los clientes, cambios en el
producto,... por lo que es casi imposible la planificación a largo plazo y, por
tanto, hay que apoyarse en personal experto. Al ser entornos complejos es
necesario emplear sofisticados conocimientos, razón de más para contratar a
expertos.
Las estrategias surgen de una multitud
de iniciativas estratégicas basadas en las necesidades del mercado. La labor de
los directivos se centrará en canalizar, coordinar y fomentar las iniciativas
estratégicas. En la adhocracia operativa las estrategias nunca están totalmente
establecidas por los continuos cambios de proyectos, sin embargo son más estables
y definidas en la adhocracia administrativa al desarrollar la organización sus
propios proyectos.
La androcracia presenta las siguientes
ventajas: permite la innovación y desarrollo por parte de personas creativas;
es un modelo muy dinámico y posibilita la solución de problemas complejos y
poco definidos; se fomenta la participación y la democracia interna.
En cuanto a los inconvenientes nos
encontramos con que a medida que la empresa envejece, se tiende a una cierta
burocratización de su estructura y estandarización de sus productos, perdiendo
capacidad innovadora. En segundo lugar, la gran flexibilidad y poca definición
de su estructura puede crear confusiones y ambigüedades, propiciando el
conflicto interno. Además, la participación y el trabajo en equipo hace que las
decisiones sean más lentas de adoptar. Otro inconveniente es el desequilibrio
en la carga de trabajo que surge de la dificultad de predecir los proyectos que
se llevarán a cabo y la magnitud de éstos. Un último inconveniente es que el control
de la evolución de los proyectos es muy difícil, requiriendo mucha dedicación
por parte de los directivos.
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