martes, 1 de abril de 2014

PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
El proceso de administración estratégica está compuesto por ocho pasos que cubren la planificación estratégica, su puesta en práctica o implementación y la evaluación. Aunque los primeros seis pasos describen la planificación que debe darse, su puesta en práctica y evaluación son igualmente importantes. Hasta las mejores estrategias pueden fallar si la gerencia no las realiza o evalúa de manera debida.

1.- Identificación de la misión actual de la organización, sus objetivos y estrategias
Cada organización necesita una misión que defina su propósito y dé respuesta a la pregunta: ¿Cuál es nuestra razón de estar en el negocio? Definir la misión de la organización obliga a la gerencia a identificar el ámbito de sus productos o servicios con todo cuidado. Estas declaraciones proporcionan claves sobre cuál es la razón de ser de estas organizaciones. Cuando una compañía no logra definir su propósito y el ámbito de dicho propósito, los resultados pueden ser desastrosos. Determinar el propósito o la razón de un negocio es tan importante para las organizaciones no lucrativas como lo es para las lucrativas.
También es importante que la gerencia identifique los objetivos y estrategias usados actualmente. Los objetivos son la base de la planificación. Los objetivos de una compañía proporcionan las metas de desempeño medibles que los trabajadores buscan alcanzar. Conocer los objetivos actuales de la compañía da a los gerentes la base para decidir si esos objetivos necesitan cambiarse o no. Por los mismos motivos, es importante que los gerentes identifiquen las estrategias que se usan actualmente.
2.- Análisis del entorno externo
En un artículo anterior referido al entorno organizaciónal, definimos el entorno externo como una restricción básica sobre las acciones de un gerente. Analizar ese entorno es un paso determinante en el proceso estratégico, dado que el entorno de una organización define, en mayor grado, las opciones disponibles para la gerencia. Una estrategia exitosa será aquella que se ajuste bien al entorno.
Los gerentes de cada organización necesitan analizar su entorno. Tienen que saber, por ejemplo, qué es lo que la competencia hace, que legislación podría afectar a la organización y cuál es la disponibilidad de mano de obra en las localidades donde opera.
Este paso estará completo cuando la gerencia tenga un control exacto de lo que ocurre en su entorno y esté consciente de las tendencias importantes que pudieran afectar sus operaciones.
3.- Identificación de oportunidades y amenazas
Después de analizar el entorno, la gerencia necesita evaluar qué ha aprendido en términos de oportunidades que la organización pueda explotar y las amenazas que debe enfrentar. Las oportunidades son factores externos del entorno positivos en tanto que las amenazas son negativas.
Tenga en mente que el mismo entorno puede presentar en la misma industria oportunidades para una organización y representar amenazas para otra debido a su diferente administración de recursos.
4.- Análisis de los recursos de la organización
Después de haber observado el exterior de la organización veamos ahora su interior. Esto consiste en evaluar, por ejemplo, las habilidades y capacidades que tienen los empleados de la organización; cuál es el flujo de efectivo de la empresa; cómo perciben los consumidores a la organización y la calidad de sus productos o servicios, etc.
Este paso obliga a la gerencia a reconocer que cada organización, sin importar su tamaño o poder, está restringida de alguna manera por los recursos y habilidades de que dispone.
5.- Identificación de fortalezas y debilidades
El análisis del punto anterior debe llevar a una evaluación clara de los recursos internos de la organización.  También debe señalar las capacidades de la organización para desempeñar actividades funcionales distintas. Cualquier actividad que la organización haga bien o cualquier recurso del que dispone son conocidos como fortalezas. Las debilidades son actividades que la organización no realiza bien o recursos que necesita pero no dispone. SI cualquiera de estas capacidades o recursos organizacionales son excepcionales o únicos, se les llama competencia distintiva de la organización. La gerencia puede utilizar estas capacidades únicas para determinar las armas competitivas de la organización.
Comprender la cultura de la organización y sus fortalezas y debilidades es vital para la gerencia en este paso, y con frecuencia ignorado. Específicamente, los gerentes deben estar conscientes de que las culturas fuertes y débiles tienen efectos diferentes en la estrategia, y que el contenido de una cultura tiene un efecto importante en la estrategia elegida. Las culturas difieren en el grado en el que fomentan el asumir riesgos, explotar la innovación y recompensar el desempeño. dado que las elecciones estratégicas incluyen dichos factores, los valores culturales influyen en la preferencia de la gerencia por ciertas estrategias.
La fusión de los pasos 3 y 5 da como resultado una evaluación de los recursos internos de la organización y de sus capacidades, oportunidades y amenazas en el entorno externo. Con frecuencia a esto se le llama Análisis FODA ya que reúne las Fortalezas, Oportunidades Debilidades y Amenazas de la organización con el fin de identificar un nicho estratégico que la organización pueda explotar.
A la luz del análisis FODA, la gerencia también tiene oportunidad de evaluar su misión actual y sus objetivos. Si hay necesidad de hacer cambios en la dirección general, es aquí donde probablemente se origine. Si no hay necesidad de cambios, la gerencia estará lista para empezar la formulación actual de estrategias.
6.- Formulación de estrategias
Es necesario establecer estrategias para los niveles corporativo, de negocio y funcional. La formulación de estas estrategias viene después del proceso de toma de decisiones. Específicamente, la gerencia necesita desarrollar y evaluar opciones estratégicas, seleccionar luego estrategias que san compatibles a cada nivel y que permitan que la organización capitalice mejor sus fortalezas y oportunidades del entorno.
Este paso se completa cuando la gerencia ha desarrollado una serie de estrategias que darán a la organización una ventaja competitiva. Es decir, la gerencia también buscará posicionar a la organización de manera que pueda ganar una ventaja relativa sobre sus rivales. Esto exige una evaluación cuidadosa de las fuerzas competitivas que dictan las reglas de la competencia dentro de la industria de la organización. Los gerentes de éxito elegirán estrategias que den a su organización la ventaja competitiva más favorable; luego tratarán de sostener esa ventaja a lo largo del tiempo.
7.- Implementación de estrategias
El penúltimo paso en el proceso de administración estratégica es la puesta en práctica. Una estrategia sólo es tan buena como su puesta en práctica. Sin importar con cuánta efectividad haya planificado sus estrategias una compañía, no podrá tener éxito si las estrategias no son puestas en práctica como es debido.
Es probable que la gerencia tenga necesidad de reclutar, seleccionar, entrenar, disciplinar, transferir, promover y hasta la posibilidad de tener que despedir empleados para cumplir con los objetivos estratégicos de la organización. También, ya que cada vez más organizaciones utilizan equipos de trabajo o la habilidad de generar y administrar equipos efectivos es una parte importante de la puesta en práctica de la estrategia.
El liderazgo de la alta gerencia es un ingrediente necesario para una estrategia de éxito. También lo es un grupo de gerentes motivados de nivel medio y bajo que desarrollen los planes específicos de la dirección general.
8.- Evaluación de resultados
El paso final en el proceso de administración estratégica es la evaluación de resultados. Consiste en evaluar qué tan efectivas han sido nuestras estrategias, y examinar qué ajustes son necesarios realizar.
Primer Paso: Definir las metas para los próximos cinco años.
  • Determinar metas tanto personales como profesionales para los siguientes cinco años.
Personales:
  • Ingresos
  • Seguridad
  • Tiempo libre
  • Oportunidades
  • Relaciones familiares
  • Otros anhelos
Profesionales:
  • Estabilidad deseada
  • Grado de crecimiento
  • Nuevos productos o diversificación de ellos
  • Otras aspiraciones
-Realizar una lista determinado lo que se desea personalmente y para la organización, teniendo en cuenta los aspectos anteriores.
-Revisar la lista agregando o eliminando elementos según su criterio.
-Repetir el proceso de revisión varias veces.
-Elaborar supuestos y hechos de la situación presente para cada una de las metas que establezca.
-Establecer objetivos específicos, mediales y desafiantes pero factibles.
-Revaluar permanentemente las metas introduciendo ajustes.
-Determinar la factibilidad de los objetivos en relación con las condiciones externas.
-Establecer posibles relaciones entre las metas personales y profesionales.
Segundo Paso: Evaluación de los recursos internos.
  • Conocer y evaluar los recursos disponibles para la consecución de las metas.
  • Evaluar cada recurso utilizando criterios definidos tales como comparación con sus competidores, o valoración auto crítica de las operaciones dentro de la industria.
  • Distinguir los recursos en ventajas y desventajas según sus características.
  • Elaborar una lista en base a la distinción anterior.
  • Determinar donde están las fuerzas y debilidades internas de la empresa.
Tercer Paso: Evaluación de los factores externos.
  • Valorar los factores externos.
  • Evaluar cada uno de los aspectos (Económicos, Sociales, Políticos, Tecnológicos, Legales, Demográficos, etc) en relación con la situación actual de la empresa.
  • Determinar que factores constituyen una amenaza y cuales una oportunidad.
  • Confeccionar una lista en base a la distinción anterior.
  • Recurrir a otras personas o profesionales para realizar este paso, puede ser muy beneficioso.
  • Evaluar cuales oportunidades pueden ser aprovechada por la organización y como se puede defender esta de las amenazas.
Cuarto Paso: Análisis del ámbito competitivo.
  • Conocer la situación competitiva general de la compañía.
  • Determinar la rivalidad entre los competidores y cuales son los obstáculos de salida; respondiendo a las siguientes preguntas.
¿Los competidores son numerosos o guardan cierto equilibrio entre su tamaño y capacidad?
¿La industria crece con lentitud, provocando así pugnas de desarrollo entre los competidores?’
¿Los competidores ofrecen prácticamente el mismo producto o servicio?
¿Los costos fijos son elevados (o el producto perecedero), de modo que hacen surgir la tentación de recordar los precios?
¿La industria experimento ocasionales excesos de capacidad?
¿Los competidores consideran que los restos para alcanzar el éxito en el negocio son especialmente riesgos, debido a factores como el prestigio o la necesidad de una completa línea de productos?
¿Resulta gravoso para una empresa abandonar la industria, lo cual obliga a las empresas a mantenerse en la competencia de que otro modo abandonarían?
¿La industria precisa de equipos especializados que no pueden ser utilizados fácilmente en otra industria?
¿La capacidad de producción esta fuertemente vinculada a otras unidades de fabricación, de modo que resulta difícil abandonar un negocio especifico sin trastornar el sistema de producción?
¿La compañía incurriría en altos costos fijos en caso de decidir el abandono de una industria en particular?
¿La gerencia es particularmente leal a una determinada línea de negocios?
  • Evaluar el poder de los proveedores de la industria; dando respuesta a las siguientes preguntas:
¿El grupo de proveedores está más concentrado que la industria a la cuál presta sus servicios?
¿Cada proveedor posee un producto único, o los productos que ofrecen pueden ser sustituidos fácilmente?
¿Cuenta el proveedor con posibilidades de incorporarse a la industria y convertirse entonces
en competidor directo de la que ahora surte?
  • Determinar el poder de los compradores de los productos industriales; contestando estas preguntas:
¿Los compradores están más concentrados que las empresas que surten el producto?
¿los compradores adquieren los productos en volúmenes considerables?
¿los productos adquiridos pueden ser fácilmente sustituidos por los que ofrecen otros fabricantes?
¿Los compradores obtienen bajas utilidades?
¿Al comprador no le importan mayormente los productos adquiridos?
¿Es posible que el comprador se convierta en competidor integrándose hacia atrás?
  • Determinar la disponibilidad de productos sustitutos, a través de las siguientes preguntas:
¿Hay disponibilidad de productos sustitutos muy semejantes?
¿Se hallan disponibles otros productos sustitutos adecuados?
  • Evaluar la probabilidad de que nuevos competidores se incorporen a la industria; por medio de estas preguntas:
¿Son altos los requerimientos de capital en la industria?
¿Existen significativas economías de escala?
¿Los productos ofrecidos son insustituibles , lo cual les dificulta a eventuales nuevos competidores atraer una buena clientela?
¿Existen políticas gubernamentales que restrinjan el ingreso a la industria?
¿Los nuevos competidores tendrán dificultades para establecer canales adecuados para la distribución de sus productos?
  • Identificar la competencia distintiva de la organización:
¿En que consiste la singular combinación de ventajas internas que le permite a cada uno de los rivales competir eficazmente?
Quinto Paso: Elaborar posibles escenarios futuros.
  • Confeccionar un posible escenario futuro a corto plazo (un año).
  • Confeccionar un posible escenario futuro a largo plazo (cinco años).
  • Intercambiar ideas con personas que conocen la situación de uno pero que tampoco están tan cerca como para intervenir directamente en la propia evaluación estratégica es un buen método para evitar errores de interpretación.
Sexto Paso: Formulación de la estrategia.
  • Formular una estrategia que prepara una relación para el futuro, basada en la situación actual de la compañía, en los escenarios futuros y orientada a alcanzar las metas.
  • Desarrollar varias alternativas estratégicas que sean útiles para conseguir las metas, por lo menos cuatro.
  • Tomar conocimiento de algunas estrategias que pueden servir para darse cuenta como se conforman y para tomarlas como referencias al momento de desarrollar las alternativas estratégicas.
Estrategias Genéricas:
  • De crecimiento
  • De reducción
  • Ofensiva
  • Defensiva
  • Analítica
  • Reactiva
  • De liderazgo por costo
  • De diferenciación
  • De concentración (de nicho)
Tratar de determinar que estrategia genérica utilizan los competidores.
Séptimo Paso: Evaluación de las alternativas estratégicas.
  • Evaluar y comparar objetivamente las alternativas estratégicas desarrolladas teniendo en cuenta aspectos legales y observando si coincide con la competencia distintiva.
  • Revisar las metas con cuidado.
  • Analizar pruebas para evaluar la efectividad de la estrategia asignándole calificaciones:
Prueba de consistencia con las metas
Prueba de marco de referencia
Prueba de competencia
Prueba de viabilidad
  • Elegir la estrategia que obtenga la mayor calificación.
  • Retroceder a la formulación estratégica si se encuentra dificultades para elegir una capaz de alcanzar tanto las metas personales como empresariales.
Octavo Paso: Instrumentación de la estrategia.
  • Desarrollar planes de instrumentación y subestratégicas que permitan disminuir desventajas y aumentar las ventajas de la estrategia que permite alcanzar los resultados previstos.
  • Modificar la conducta de los empleados para que apoyen la implementación.
  • Desarrollar programas específicos para la instrumentación de los objetivos.
  • Determinar objetivos específicos, medibles y limitados en el tiempo para el programa de instrumentación.
  • Establecer puntos específicos de revisión que permitan determinar si el programa esta procediendo de acuerdo a las fechas fijadas.
  • Realizar el desarrollo y la transformación empresarial (estructura, recursos humanos, desarrollo de los empleados y el estilo de liderazgo).
  • Acoplar la estructura de la empresa a la nueva estrategia.
  • Contar con el equipo humano necesario para el desempeño de todas las funciones involucradas.
  • Identificar y desarrollar las capacidades de los empleados que son necesarias para el cumplimiento de el plan estratégico, estimulando este desarrollo.
  • Desarrollar un estilo de liderazgo adecuado a la situación.
  • Tomar en cuenta que es preciso que los empleados sepan cual es el estilo de liderazgo de jefe, si se cambia de estilo se terminara por confundirlos y perjudicar la moral en general.
  • Determinar si las estrategias operativas caminan en función de la estrategia general, y si sirven de apoyo a esta.
  • Capacitar y adiestrar al personal para que sea capaz de llevar a cabo la estrategia.
  • Conocer con detalle la competencia distintiva, para saber que áreas son las que representan una ventaja y cuales son las áreas débiles que necesitan de acciones correctivas.
  • Ver cada estrategia operacional como parte de un conjunto integral.
  • Organizar los proyectos para formar con ellos un plan general.
  • Elaborar un diagrama de Gannt, estableciendo prioridades , para organizar cronológicamente las actividades de acuerdo a las necesidades y urgencias.
  • Ejecutar la instrumentación.
Noveno Paso: Control estratégico.

  • Monitorear tanto el proceso como el producto.
  • Establecer un calendario de control en el que queden claramente indicadas las fechas, en el que se evaluaran el grado de avance en el cumplimiento del objetivo.
  • Revisar de manera continua todos los aspectos incluidos en el plan estratégicos, considerando la oportunidad de nuevas estrategias en las que no se halla pensado originalmente.
  • Revisar sistemáticamente y formalmente cada una de los asuntos involucrados en el producto estratégico periódicamente; también se puede utilizar la A.P.O. como manera de monitoreo.
  • Corregir las desviaciones que ocurran.
  • Consultar a especialistas estratégicos cuando surjan dificultades que lo requieran.

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