BIBLIOGRAFIA

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• http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
• https://www.google.com.mx/search?q=desarrollo+y+eleccion+de+la+estrategia+basica&espv=210&es_sm=93&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ei=_rRBU67JGPDNsQT4goDQBw&ved=0CAgQ_AUoAQ&biw=1366&bih=673#q=EVALUACI%C3%93N+DE+LA+ESTRATEGIA&tbm=isch&facrc=_&imgdii=_&imgrc=x99p0
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• http://karamelitoloving.blogspot.mx/2012/12/desarrollo-eleccion-de-la-estrategia.html
• http://es.scribd.com/doc/139135423/Unidad-3-Desarrollo-y-Eleccion-de-La-Estrategia-Basica

UNIDAD 2

 INTRODUCCION

LAS FORMAS ORGANIZACIONALES TIENE COMO PRIORIDAD LLEVAR ACABO LA ADMINISTRACION DE EMPRENDEDORES EN UNA EMPRESA O INSTITUCION.

ESTOS TEMAS ESTAN RELACIONADOS CON LA FORMA DE ORGANIZACIÓN DE UNA EMPRESA ASI COMO SUS DIVISIONES DE TRABAJO  EN LAS CUALES SON APLICADAS ALOS TRABAJADORES QUE EMPLEAN EN DICHA INSTITUCION O EMPRESA .

INDICE

                                                         INDICE

1.     ORGANIZACIÓN DE EMPRENDEDORES.

2.     ORGANIZACIÓN DE MAQUINA BUROCRATICA.

3.     ORGANIZACIÓN DE BUROCRACIA DIVICIONALIZADA.

4.     ORGANIZACIÓN BUROCRACIA PROFECIONAL.

5.     ORGANIZACIÓN AD-HOCRACIA.

6.     ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES EMERGENTES.

7.     ALCANCES Y LIMITACIONES DEL PROFECIONAL INFORMATICO EN LAS ORGANIZACIONES.

8.     OBSERVACIONES, ANALISIS CRITICO DE FORMAS ORGANIZACIONALES.

ORGANIZACIÓN DE EMPRENDEDORES

ORGANIZACIÓN DE EMPRENDEDORES

Un emprendedor es una persona que enfrenta, con resolución, acciones difíciles.

Específicamente en el campo de la economía, negocios o finanzas, es aquel individuo que está dispuesto a asumir un riesgo

económico o de otra ìndole. Desde este punto de vista, el término se refiere a quien identifica una oportunidad de negocio

y organiza los recursos necesarios para ponerla en marcha.

Es habitual emplear este término para designar a una «persona que crea una empresa» o a alguien quien empieza un proyecto por

su propia iniciativa. Se ha sugerido que el “ser emprendedor” es una de las cualidades esenciales de un empresario, junto con

la innovación y la capacidad de organización y gestión.

Debemos dejar en claro que ser emprendedor y ser empresario no es lo mismo. Ser emprendedor se refiere a ser una persona que siempre

busca nuevos retos, que siempre busca nuevos objetivos y trabaja en cumplirlos. Y el ser empresario es aquella persona que ve oportunidades

de negocio, la lleva a cabo y busca generar sustentabilidad. Por lo tanto es claro que para ser empresario, se requiere ser emprendedor ya

que este es el primer paso para iniciar un proyecto, pero si eres emprendedor no necesariamente debes convertirte en empresario, ya que los objetivos de un

emprendedor pueden ser distintos al objetivo de crear una empresa. La mentalidad emprendedora es totalmente diferente a la mentalidad de un empleado. Además requiere

de un conjunto de habilidades diferentes.

Para ser emprendedor una persona debe saber cuales son sus habilidades y dones innatos, tanto en el área física, como también en el área mental, emocional y

espiritual. Así podrá emplear sus fortalezas provechosamente y buscar maneras de compensar sus debilidades. Las personas que se conocen bien saben tomar decisiones

sabias, porque tienen claro que algunas situaciones les “calzan” mejor que otras. De ésta forma logran entregar su máximo potencial.

Son instituciones con estructuras muy sencillas. 

Empresa joven y pequeña en un medio ambiente de cambio rápido dominada por un inversionista y administrada por un solo director general. Los sistemas de información están pobremente planeados.
La idea predominante es la dirección. Las actividades giran en torno del director general, quien ejerce el control personalmente, por ello la coordinación la lleva la cumbre estratégica mediante supervisión directa. Mínimo de personal, mínima línea media y escaso staff de apoyo.
Posiblemente uno de los temas que más han ganado en notoriedad dentro de las distintas culturas latinoamericanas a partir de la globalización financiera y de negocios, tiene que ver fuertemente con los empresarios - emprendedores y los distintos modelos de creación  desarrollo organizacional. 

En The Organization Development Institute International, Latinamerica nos llegan muchas preguntas e inquietudes relacionadas con el tema de desarrollo de emprendedores y empresarios, que representa uno de nuestros focos principales. Le pedimos por favor al lector que, en este punto, distinga a los empresarios y emprendedores de aquellos que se han gestado en el mundo de las empresas y los negocios como contratistas del Estado.
En esta jornada que iniciamos en el año 1997 y que a continuado hasta el presente, hemos de explorar como mucho de la confusión existente entre los atributos, competencias, conocimientos, destrezas, preferencias y necesidades del empresario – emprendedor no puede vincularse de manera única y unívoca con el “desarrollo de una carrera como empresario”, la que usualmente es descripta como el proceso de una empresa Pymes a una empresa de mayor envergadura con mayor número de personal.

ORGANIZACIÓN DE MAQUINA BUROCRATICA

ORGANIZACIÓN DE MAQUINA BUROCRATICA

Es la consecuencia de la industrialización donde se enfatiza la estandarización del trabajo. Elabora su administración necesitando análisis para diseñar y mantener sus sistemas  y de estandarización.

La dependencia que se genera de estas les otorga un cierto grado de autoridad informal.

Ornigrama:

Suele darse en empresas medianas o grandes, muchas de las cuales han llegado a su madurez. Son empresas que emplean la fabricación en serie (trabajos repetitivos, tareas sencillas y procedimientos muy formales) lo que deja poco margen de actuación a trabajadores y supervisores. Mintzberg la identifica con la burocracia de Weber.

La división del trabajo y los abundantes procedimientos para conseguir la coordinación son típicos del núcleo operativo. Las reglas, normas y comunicaciones formales se encuentran por toda la organización. Las tareas de planificación estratégica están en manos de los directivos de nivel superior y se caracterizan por su rigidez, o sea, consisten en programas y planes de acción que habrán de ejecutarse tal como se formulan, evitando cualquier modificación.

La implantación de este modelo permite una mayor racionalidad en el trabajo, lo que hace que el desempeño de las tareas sea más eficaz. El modelo también permite efectuar controles y una adecuada evaluación. En cambio, no es adecuado para entornos dinámicos y complejos debido a la flexibilidad necesaria en ellos, flexibilidad de la que adolece el modelo burocrático maquinal, que presenta gran resistencia al cambio y emplea patrones de actuación muy rígidos.

La burocracia maquinal necesita apoyarse en una gran tecnoestructura para diseñar y mantener sus sistemas de estandarización, sistemas sin los cuales sería imposible formalizar los comportamientos y planificar las acciones. De esta forma la tecnoestructura aumenta su poder (informal, no jerárquico), lo que lleva a cierta descentralización horizontal que transciende en un impulso hacia la racionalización. Sin embargo surgen problemas de comunicación y coordinación, al no darse las condiciones adecuadas para una buena comunicación informal, de ahí que el único mecanismo de coordinación que realmente funciona es la jerarquía.

La coordinación se efectúa mediante la estandarización de los procesos de trabajo y la supervisión de los resultados por los mandos. Las líneas intermedias se componen de una amplia jerarquía de gerentes agrupados funcionalmente, que controlan el trabajo especializado del núcleo de operaciones. En general, la estructura va centralizando las decisiones verticalmente hasta llegar al ápice estratégico, que es quien realmente se encarga del poder de coordinación. Las decisiones se toman de forma centralizada en la parte superior de la estructura y se aplican a través de la cadena de mandos. Por tanto, la estructura está bastante centralizada verticalmente.

La centralización hace que los problemas asciendan hasta la parte superior de la estructura, sobrecargándola cuando la dirección intermedia no es capaz de resolver problemas imprevistos cuyos procedimientos no están regulados. También suele ocurrir que la coordinación entre los distintos departamentos no es buena, ya que se centran en sus objetivos olvidando los objetivos generales de la organización.

Un problema más es que en numerosas ocasiones existe desinformación en la base de la organización debido a la separación existente entre la dirección y los trabajadores del núcleo operativo. Se pueden añadir otros dos problemas, que la comunicación entre los diferentes niveles es bastante lenta debido a lo formal de los procesos (informes, normas...) y al empleo de canales establecidos a través de la línea jerárquica y, finalmente, que la obsesión por el control y la normalización olvida el factor humano, produciéndose problemas de desmotivación,absentismo....

 La estructura divisionalizada

No es tanto una organización integrada cuanto un conjunto de entidades casi autónomas coordinadas por una estructura central.

En la burocracia profesionalizada esas entidades eran individuos y aquí son unidades más amplias (pequeñas organizaciones) que forman las distintas divisiones de la organización y que están dirigidas y coordinadas por una unidad central. Se trata de una estructura impuesta sobre otra, ya que cada división presenta una estructura propia.

Su diferenciación en divisiones está en función de los mercados a los que pretende servir y una vez establecidas esas divisiones les concede el control sobre las operaciones y funciones que han de realizar para proporcionar esos servicios y productos. Resulta habitual la repetición de departamentos en cada una de las divisiones para lograr una independencia entre ellas. Esta estructura permite a la dirección general la posibilidad de dirigir y controlar un número relativamente amplio de divisiones ya que éstas funcionan con carácter semiautónomo.

Este tipo de estructura conduce a una descentralización del control entre las divisiones. No significa una independencia absoluta de cada división. El control que ejerce la unidad central sobre ellas se centra en los resultados que obtienen. El mecanismo básico de coordinación en la organización divisionalizada es la estandarización de resultados como sistema básico de control de la ejecución y del desempeño de las divisiones.

3 aspectos son característicos de estas estructuras:

La diferenciación de grandes unidades dentro de la organización basada en las demandas del mercado.

La descentralización vertical del poder para esas unidades.

El  establecimiento de una estandarización de resultados que permite un control general indirecto de la eficacia de cada una de las divisiones.

Todas estas características ponen de manifiesto el papel central de los mandos intermedios de nivel superior que desempeñan los puestos directivos de las divisiones. Los directivos generales pueden influir indirectamente sobre la eficacia de las divisiones mediante una adecuada selección y una acertada designación de los miembros que habrán de desempeñar puestos directivos. Pueden influir también mediante el entrenamiento e indoctrinación y mediante el contacto directo con ellos.

La estructura descentralizada entre la dirección central y las divisiones no se reproduce necesariamente dentro de éstas. Las divisiones pueden presentar otros tipos de estructura, la que más se adapta al sistema global es la burocracia de carácter mecánico: la dirección central ejerce un control sobre los resultados. Se da una cierta descentralización de poder en la dirección general al delegarlo verticalmente en los directivos de las divisiones.

La estructura descentralizada entre la dirección central y las divisiones no se reproduce necesariamente dentro de éstas. Las divisiones pueden presentar otros tipos de estructura, la que más se adapta al sistema global es la burocracia de carácter mecánico: la dirección central ejerce un control sobre los resultados. Se da una cierta descentralización de poder en la dirección general al delegarlo verticalmente en los directivos de las divisiones.

Uno de los poderes de los directivos generales:

es el de determinar las estrategias generales y asignarlas a las distintas divisiones, La dirección general determina la apertura, cierre, cambio, fusión de divisiones y asigna los objetivos generales a cada una de ellas en función de las exigencias del mercado y de las disponibilidades de la organización. Tiene el poder de distribuir y asignar recursos financieros a las distintas divisiones y ejerce un control sobre su utilización.

Control sobre los resultados alcanzados por las divisiones. Establece unos objetivos para cada una de ellas y los sistemas de control para evaluar su consecución.

Poder y control mediante la selección y designación de los directivos de las divisiones, el establecimiento de las rotaciones entre los puestos y otros aspectos generales de la política de personal directivo.

Puede ejercer supervisión directa sobre las divisiones para evaluar y controlar el funcionamiento y los resultados de las divisiones.

Centraliza algunos servicios comunes a las distintas divisiones con lo que ejerce un control directo sobre ellos y sobre las divisiones.

Condiciones de este tipo de estructura:

Diversidad de mercados

Sistema técnico que pueda ser separado en segmentos diferentes para cada división.

El ambiente más adecuado para el desarrollo y ajuste de esas divisiones será el estable y simple. La organización divisionalizada es la respuesta adaptativa de una burocracia mecánica integrada cuando tiene que enfrentarse a un ambiente simple y estable pero con una diversificación horizontal de sus productos o servicios provocada por una demanda diversificada del mercado.

A medida que una organización se hace mayor tiene una mayor tendencia a organizarse mediante la diferenciación de divisiones. Una de las razones para esa tendencia es la auto-protección. Si una organización grande se estructura en divisiones tiene menos riesgos de desaparecer ya que éstos se dispersan entre todas las divisiones y los fracasos de unas se compensan con los éxitos en las otras.

Existe una cierta relación directa entre la divisionalización y la edad de una organización. Las organizaciones tienden a diversificar sus productos y servicios con el paso de los años.

En el proceso de divisionalización es posible distinguir diversos estadios de transición:

El punto de partida suele ser una organización que presenta una forma estructural integrada y que produce secuencialmente todos los productos que necesita para lograr sus objetivos.

Cuando comienza a comercializar algunos de los productos intermedios da el primer paso hacia la divisionalización aunque imperfecta todavía: SUB-PRODUCTOS.

Puede ser cada vez más importante la producción de estos sub-productos independizando más los procesos de producción pero manteniendo una cierta relación entre ellos. Se denomina a esta forma de divisionalización de PRODUCTOS RELACIONADOS.

Esa relación de productos desaparece. La organización adopta una divisionalización de CONGLOMERADO, sin relación ente los productos de las distintas divisiones.

Algunas organizaciones atraviesan todos estos estadios mientras que otras se detienen en alguno de ellos en función de sus exigencias tecnológicas. Ambientales...

ORGANIZACIÓN BUROCRACIA DIVISIONALIZADA

ORGANIZACIÓN BUROCRACIA DIVISIONALIZADA

 Una organización comienza con una persona que tiene una idea. Esta persona es el ápice estratégico, la alta gerencia. Esta persona contrata a otros para que hagan el trabajo básico, el núcleo operativo. A medida que crece, se necesitan gerentes de línea media entre el jefe máximo y los trabajadores. Estas cinco partes forman la organización. No todas necesitan de todas las partes, y algunas son más sencillas que otras. El propósito de la estructura es coordinar el trabajo de las partes.

Estructura simple

Unos pocos gerentes generales y un grupo de operadores que hacen el trabajo. La coordinación es lograda por el ápice estratégico, que por supervisión directa da órdenes, sin mucho personal de staff o gerencia media. Es la clásica empresa emprendedora. Hay poca estandarización o formalidad. No hay mayor planificación o entrenamiento. La estructura es simple y flexible, ya que opera en ambientes dinámicos. Son empresas jóvenes y pequeñas, en parte porque el crecimiento las estimula a burocratizarse (si no lo hacen, se quedan en el camino). Casi todas las empresas comienzan con esta estructura.

Divisional

La organización se divide en unidades operativas paralelas, unidas por una débil capa administrativa, con autonomía para los gerentes medios de cada una. La coordinación se logra mediante la estandarización de los “resultados” (output). Las divisiones son estructuras parciales súper impuestas, cada una en forma de burocracia de máquina. Las organizaciones se vuelven divisionales cuando sus líneas de producto son diversas, lo que ocurre frecuentemente en empresas a las que se le han acabado las oportunidades o se han estancado. La diversificación incentiva la creación de unidades basadas en mercados, con autonomía para atenderlos, aunque no se trata de descentralización. La alta gerencia controla la gestión de la división mediante sus resultados, dejando los detalles operativos en manos de la propia división. Esta forma fue creada para resolver el problema de adaptabilidad de las “burocracias de máquina” – permitiendo agregar y quitar divisiones como forma de adaptarse a las nuevas condiciones del mercado; sin embargo, no resuelve el problema, lo desvía. Al permitir el crecimiento, lleva a la concentración de poder – que muchas veces no es utilizado en la forma más responsable. Es la estructura más frecuente en las grandes empresas.

La burocracia

 Es la organización o estructura organizativa caracterizada por procedimientos explícitos y regularizados, división de responsabilidades y especialización del trabajo, jerarquía y relaciones impersonales.1

El término es utilizado en la sociología, en la ciencia administrativa y, especialmente, en la de administración pública. Podría definirse como un conjunto de técnicas o metodologías dispuestas para aprender o racionalizar la realidad exterior -a la que pretende controlar el poder central- a fin de conocerla y dominarla de forma estandarizada o uniforme.2 Un claro ejemplo de esta característica de las burocracias, particularmente de las de gobierno, es la contratación y asignación o remoción de personal, es decir, funcionarios, de acuerdo a criterios explícitos y relevante al desempeño de funciones.

En la base de todo aparato burocrático hay algún tipo de disciplina. Por tal razón la burocracia sirve como articulación de la simplificación. Se podría argumentar que por la burocracia es posible la división de trabajo promovida por el poder central, que a su vez busca dominar a los funcionarios. Entre los ejemplos de las burocracias cotidianas se pueden contar las de hospitales, tribunales, iglesias, escuela, ejército y las empresas, tanto públicas como privadas. Por ejemplo, en un hospital corresponde al director o supervisor tomar decisiones acerca de la distribución general de recursos entre los departamentos. A cada médico jefe de departamento corresponden las decisiones acerca de cómo organizar los recursos que le han sido designados por el director o supervisor en relación a la atención que su departamento ofrece al público (horas y tipos de atención de médicos, enfermeras...— y uso de materiales —camas, quirófanos...—). A cada doctor o enfermera dentro de esos departamentos corresponden las decisiones acerca de atención a los pacientes que asistan, con los recursos disponibles en su departamento tal y como han sido organizados por el jefe del departamento, etc. Esos funcionarios (doctores, enfermeras, etc.) son contratados y promovidos o despedidos en relación a sus capacitación técnica y funcionamiento en relación a sus tareas, y no porque sean simpáticos, amigos o parientes del director o descendientes de alguna familia especial. Por ejemplo, tanto un médico como una enfermera jefe acceden a sus cargos en relación a los cursos de especialización que hayan atendido y concluido exitosamente como en relación a su experiencia.

La burocracia ha formado incluso parte de la administración de la justicia por pura necesidad ya que como cualquier otra actividad acometida por el Estado se ha visto sometida a la complejización cualitativa y cuantitativa de las tareas a su cargo. La única forma de afrontar la complejidad es analizándola y fraccionándolas en diversas materias y aplicando la fuerza de los funcionarios a estas materias limitadas, a fin de lograr su dominio.4 En la época moderna la burocracia asume su rol e importancia no solo en el desarrollo de las funciones del Estado, sino también en las corporaciones y grandes empresas, capitalistas o no, debido al desarrollo y especialización del trabajo que han experimentado estas; se suele denominar a este tipo de burocracia en las empresas privadas «burocracia corporativa», término que generalmente se entiende como refiriéndose al conjunto de los empleados de mayor jerarquía y especialistas en áreas como marketing, publicidad, ventas, departamentos legales, administración, relaciones públicas, etc. que  se alega  detentan algún tipo de monopolio en ciertos conocimientos. Este sector de servicios, es además uno de los segmentos de la sociedad de mayor crecimiento en poder económico y de decisión en muchos de los países del Primer Mundo. (ver gerente y tecnoestructura). La burocracia se puede ver incluso en el aspecto ecológico ya que la destrucción ambiental ha sido simplificada a dos áreas: la pobreza y la riqueza.5

Definiciones

El término viene del francés "bureaucratie", y este de bureau, oficina, escritorio, y -cratie, -cracia: gobierno.

"El gobierno de las normas y organización explícitas"

En un sentido original, que se traslada al uso común, burocracia se asocia a ineficiencia, pereza y derroche de medios. Generalmente se percibe, en la imaginación popular, como un ente que existe únicamente para sí mismo y que sólo logra resultados que acaban ampliando las dimensiones de la burocracia. Así, comúnmente se usa de manera peyorativa.

No obstante, de acuerdo al análisis sociológico de Max Weber, el sistema tiene connotaciones más positivas, en que es una forma de organización y administración más racional que las alternativas, que se caracterizan como sistemas basados en aproximaciones "carismáticas" o "tradicionales". Weber definió a la burocracia como una forma de organización que realza la precisión, la velocidad, la claridad, la regularidad, la exactitud y la eficiencia conseguida a través de la división prefijada de las tareas, de la supervisión jerárquica, y de detalladas reglas y regulaciones.

La burocracia en si es un tipo de gobierno. Weber reconoce que las burocracias pueden causar problemas de "papeleo", muchos trabajos burocráticos pueden resultar tediosos, ofreciendo pocas oportunidades para el ejercicio de las capacidades creativas.

La autoridad de los funcionarios y la rutina burocrática son los precios que se deben pagar por la eficacia de la técnica de las organizaciones burocráticas.

ORGANIZACIÓN BUROCRACIA PROFESIONAL

ORGANIZACIÓN BUROCRACIA PROFESIONAL

Si la organización ha de hacer frente a situaciones complejas con tareas complejas, es eficaz una estructura centralizada. Cabe una estructura burocrática si es posible la formalización, basada en la predictibilidad de las tareas. La estructura adecuada ha de combinar la estandarización con la descentralización, que son las características de las burocracias profesionalizadas.

Basa la coordinación entre sus miembros en la estandarización de habilidades lograda mediante entrenamiento y socialización. Los profesionales trabajan con cierta independencia respecto a sus colegas y están vinculados a sus clientes. Son ejemplos de este tipo de estructura un hospital o una universidad.

La burocracia profesionalizada es una organización que basa su funcionamiento en la estandarización de los comportamientos y procedimientos, la cual se logra mediante el diseño de tareas por especialistas y la supervisión. La estandarización de los comportamientos y procedimientos la alcanza gracias a la profesionalización de sus miembros, lo que significa que una buena parte de la estandarización está fijada por las asociaciones y grupos profesionales y no por la organización. En la burocracia mecánica predomina la autoridad jerárquica, en la profesionalizada tiene mayor importancia la autoridad del experto.

Se trata de un conjunto de profesionales que disponen de conocimientos, habilidades y técnicas especializadas que pueden aplicar a determinadas situaciones para resolver las demandas de los clientes. Uno de los procesos clave de funcionamiento es el proceso de diagnóstico, clasificación o categorización de la situación que permite determinar el conjunto de habilidades específicas y las técnicas a utilizar para resolver el problema del cliente. Perrow (1970) señala que la gente se categoriza y sitúa en clases porque requerirían enormes recursos al tratar cada caso como único y susceptible de un análisis exhaustivo. Las categorías permiten desenvolvernos sin tener que tomar decisiones continuas en cada momento.

Tipo de organizaciones que resuelve la incertidumbre de su entorno mediante la clasificación de los clientes en función de los servicios que demandan, es decir, una categorización basada en la demanda del mercado que coincide con una categorización de las funciones de los profesionales que la atienden (categorización funcional).

El personal clave son los profesionales, pues desempeñan las tareas centrales. El staff tiene bastante entidad. Otras partes como los analistas de sistemas tecnológicos, los mandos intermedios o los directivos tienen un papel menos relevante. Estas organizaciones presentan estructuras muy descentralizadas en sus aspectos horizontales y verticales. Parte del poder (basado en la calidad del experto) y de la capacidad de decisión, permanece en el nivel de los trabajadores (profesionales), quienes han de resolver los problemas concretos de sus clientes. Los profesionales toman como punto de referencia básico, al tomar decisiones, las normas y las indicaciones de asociaciones profesionales en mayor grado que las que establece la propia organización. La fidelidad del profesional está dividida y experimenta conflictos al tener que atender a las exigencias de la organización y a las de su grupo profesional. Suele identificarse en mayor grado con su grupo profesional que con la organización en la que trabaja.

Las burocracias profesionales tienden a adoptar estructuras democráticas en las que el control permanece en los niveles más básicos de la organización. Los trabajadores controlan parte de las decisiones relacionadas con su propio trabajo y procuran tener también el control colectivo de las decisiones administrativas que les afectan, como las relativas a contratación, promociones o asignación de recursos, se denominan también "organizaciones colegiadas".

Aunque el poder de los profesionales es notable, no siempre el directivo o directivos tienen poco poder.

El profesional, administrador o directivo, aunque no puede controlar directamente a los miembros de la organización, desempeña funciones y roles que le dan un considerable poder indirecto dentro de ella. Ha de resolver múltiples conflictos entre los distintos miembros que suelen derivarse de los procesos de clasificación, no siempre adecuados y eficaces para determinar todos los casos. Estos directivos son los responsables directos de las relaciones con el exterior y de la representación de la organización y juegan un papel esencial en la consecución de recursos.

La dedicación directa a las cuestiones administrativas les concede un poder fáctico sobre otros colegas ocupados principalmente en las tareas de carácter profesional. En este poder se mantendrán en tanto en cuanto sirvan a los objetivos e intereses de la mayor parte de los miembros o de los que tienen más poder.